発言の機会が6倍に増え、売上げが130％に伸びた
この二番手会議での発言をすべて記録してまとめたのが、下記の図です。会話のボリュームが大きい話題は、円が大きくなっています。1回目の会議では、発話のほとんどが、司会による進行でした。しかし、2回目の会議では、参加者の発話がグンと増えました。
会議で1ヵ月の振り返りを話さなければいけないことがわかっているので、それまでの間に取り組んだことをまとめたり、課題の洗い出しをしたり、次の打ち手を考えたりと、準備するわけです。
大きな変化が起こったのは、3回目の会議でした。
「自分の店舗はこうだけど、○○店はどうですか?」といった別の店舗への質問が、1回目はゼロ、2回目は5.7％だったのに、3回目には、12.7％にまで増えたのです。
自店の取り組みに関する報告だけでなく、自店でうまくいかなかったことについて、能動的に他店に聞いてみる。他店との関わりが増え、副店長同士で会話のキャッチボールが始まりました。
こうしたやりとりを重ねたことで、会議における発言機会が6倍に増え、130％の売上げ増につながったのです。
この二番手同士の会議では、「彼ら自身で数字を見て、行動を振り返り、他のスタッフにその結果を伝え、そして他店の二番手たちと次なる施策を話し合う」という自律的に動かなければ機能しない機会を創出したわけです。
発言の機会が6倍に増え、売上げが130％に伸びた。これは、リーダーである店長が奔走して作った結果ではなく、会議の制度を作ったことで、部下が自走して出した結果です。これと同様のことは、二番手以降のスタッフにも応用できるはずです。
今回、PB商品の売上げ増加というミッションを課しましたが、ポジションに応じたミッションを課した会議を設けることで、自走する部下、自走する組織は作れるのではないでしょうか。
図／書籍『中間管理職無理ゲー完全攻略法』より
写真／shutterstock
