ソニー、東芝、日立、三菱…日本の電機産業凋落の背景にあった「デジタル化に関する本質的な誤解」

江上　桂さんの本、面白く読ませていただきました。かつて世界を席巻していた日本の電機産業がこの30年で衰退してしまった。「なぜだろう」と多くの人がその理由を知りたいところだと思います。

本の中ではその原因を「誤認の罪」「慢心の罪」「困窮の罪」「半端の罪」「欠落の罪」と「五つの大罪」という形で解き明かしていますが、面白かったのは最初の「誤認の罪」にあった、音楽や写真などのデジタル化がもたらした本質は“画期的な簡易化”という言葉。あれは目からウロコでした。この言葉はご自身で考えられたんですか。

桂　そうですね。自分たちの当時のことを考えると、デジタル化の本質を理解する前に、儲けなければいけないとか、それでは韓国や台湾に勝てないとか、そういう“邪念”のようなものが先に立ち、デジタル化とは何なのかという“本質的な理解”に思いがいたらなかった気がします。そこから目をそらせていた、というのが常々私の中にありました。

では、“本質”とは何だったのだろうと、玉ねぎの皮をむくように考えていった先に残ったのが、「お客様がどれだけ買い求めやすいか、使いやすいかを含めて簡易化できるか」だった。この根源的なところを見ていなかったという反省がありましたね。

江上　この最初の「誤認の罪」の内容が一番胸に刺さりました。

世界に先駆けた日本の技術には、ソニーのウォークマンはじめ他にもいろいろあったし、東芝や日立、三菱、シャープ、三洋など世界が称賛した日本のメーカーが数多くありました。それがなぜ今のような惨状になったのか常々考えていましたが、画期的な簡易化という言葉を見て、「あ、そうか」と思いました。画期的な簡易化という言葉で、デジタル化とは何なのかを端的に言い表した人はこれまでいなかったのではないかな。

これは今でも続いている話ですし、自動車も含め、メーカーの経営者はいまだにデジタル化の本質に気づいていない人がたくさんいるのではないですかね。

桂　先日、パナソニックがブルーレイディスクの生産から撤退をするというニュースが出ていました。ブルーレイは確かに高性能なんですが、所詮、ＤＶＤをより高性能化しただけ。新しい簡易化を何も生み出せなかったので、欧米ではまったく受け入れられなかったのです。

江上　７、８年前に取材で中国へ行ったとき、どの家にもブルーレイは見当たらなかった。すでにインターネットと接続できるスマートテレビで、録画しなくても次の日に「半沢直樹」を海賊版で観ていて（笑）、デジタルの現実を目の当たりにしました。

その時中国では、家電量販店に行くと、東芝やソニーなど日本メーカーの商品が棚の上段に並べてあって、中国製は下にあった。中国の人も本当は日本製が欲しいけど、ちょっと手が届かないという時代でしたが、僕からすると、高い日本製と安い中国製のテレビの画面を観ても、その差が分からないほどでしたけどね。

桂　デジタル化で、品質の差は本当に分からなくなりましたから。

江上　あと、この本にある「慢心の罪」は、僕もサムスンの工場を取材した時に感じました。その当時、シャープは「亀山工場で86インチや100インチの液晶画面のテレビだって作れる」と威張っていて、サムスンの案内をしてくれた人は「あんな大きなテレビ、うちでは作れませんよ」と言ってましたが、そんなことは無いと思いましたね、作らないだけで。そもそも普通の家庭で、そんな大画面テレビはいらないですから（笑）。日本のメーカーはその技術力に完全に慢心していました。

桂　より良いものにしようとすると、日本メーカーは大きくしたり薄くしたりする傾向が強いんですが、薄型テレビがあと１センチ薄くなって誰にメリットがあるのかよりも、他社さんより薄いと言えることを目指している。そういうところがありましたね。

江上　日本のメーカーの話でいうと、インドへ行った時に、ＬＧの工場でインド人のマネジャーと話したことがありました。当時は韓国メーカーがインドを席巻していて、「日本メーカーにはまったくビジネスチャンスがありません。その理由がわかりますか？」と言うんですね。「何でですか？」と聞くと、日本のメーカーは「これです」と言って電話を掛けるマネをするわけです。

インドはコメの収穫がある秋は現金が入って来るから売り時で、キャンペーンをやるらしいんです。ＬＧはその時に合わせた商品を考えるけれども、日本のメーカーは、そこから東京に電話して、東京で会議をやっているうちにシーズンが終わってしまう、という話でした。

桂　決断の遅さは世界各国で言われていますが、それは本当に日本企業の欠点でしょうね。

江上　あと、共感するのは「欠落の罪」で書かれているミッション、つまり社是はあるけど、ビジョン（＝具体的戦略）はないという部分。

桂　自分のサラリーマン人生を振り返っても、明確なミッションはＴＤＫ時代にもありました。しかし、現実に抱えている問題とミッションには相当距離があるので、ミッションは自分たちが困っていることの解決の糸口にならない。それは常々感じていました。やはりミッションと現実の間をつなぐビジョンが必要だし、重要なんだろうと。

江上　他に新しいと思ったのは、第３章の「困窮の罪」で指摘している「選択と集中」に関しての見解。これは正しいと思いました。「選択と集中」はＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）のＣＥＯだったジャック・ウェルチさんの本がベストセラーになって、80年代から90年代にかけて日本でも注目を集めました。特定の事業分野に経営資源を集める戦略である「選択と集中」が困窮の原因になったと言っているのも目からウロコでしたよ。

桂　“選択”からはじかれる事業を私はずっとやっていたので、「選択と集中」と言われるたびに、「こういう事業がせっかくあるのだから、簡単に切り捨てないで、もう少し成長する道をみんなで考えようよ。切るのはいつでもできるのだから」くらいに思っていました。

「選択と集中」には効果がある部分もあるでしょうが、一方で副作用もたくさんあった。この10年、20年は、あまりいい結果は出ていないんじゃないでしょうか。

江上　例えば、「選択と集中」を実践した当時の東芝の社長を、アナリストやマスコミが名経営者ともてはやしたわけです。その後、アメリカの原発を買って失敗した。これは原発事故のせいではなく、戦略上の間違いだった。「選択と集中」の前に、そもそもミッションとかビジョンが明確ではなかった。

桂　いろいろ調べてみても、イノベーションというのは、なにかキッチリしたプランがあって、それに基づいてやっていて起こったかというと、必ずしもそうではない。隅っこの方で何やらやっていたことが花開くことがある。人間ですから、先のことは分からない。なにが起こるか分からないから、あまり絞り込んでしまうと、花が咲くものも摘み取ってしまう可能性がある。それはもったいないんじゃないかと思いますね。

江上　かといって、限りある資源を小出しにしておいて分散化しておくわけにもいかない。どうやって整理したらいいんでしょうね。

桂　私も研究開発をやっていた人間ではないのでハッキリとは言えませんが、父が経営者として言っていたのは、「研究開発をマネジメントするのが一番難しい」と。自分はわからないので、現場から、「これは絶対いるんです」と言われれば、それを否定はできない。かといって野放図にしていたらコストばかり膨らんでしまう。研究開発で何をやるべきか、いくらかけるべきか、というところが難しかったと父は言っていました。私も正直「選択と集中」は良くないんじゃないかと思ってはいたものの、じゃあどうするの？といった答えはなかったですね。

江上　この本は日本の電機産業界の紆余曲折の歴史ともうひとつ、我々が気づかなかったことを気づかせてくれました。それは世代間で起きた日本の変化です。お父さん（シャープの元副社長）がお勤めになっておられた時代は良かったですよね。

桂　はい、いい時代だったと聞いております。

江上　ところが、桂さんの時代はそれを維持できなくて右肩下がりになっていった。今の人たちはほとんどが業績の悪い時代の会社にいる。お父さんたちが輝かしい時代を築き、成功体験を持ち続けて、なのに今何で息子たちはもっとしっかりやらないんだと思っているかもしれない。

桂　そうかもしれないですね。

江上　成功体験のない世代が、成功した親の世代からツケだけを引き継ぎ、それを払い続けてきた。この視点があるのが今までの本と全然違います。今までの本は成功した人とか、失敗した人の話だった。それらの本は読んでいると、年寄りが偉そうなことを言っていたり、失敗の言葉からは惨めな感じを受けたりした。しかしこの本は、そういうものと距離を持って世代の移り変わりや、考え方の変化がきちっと書かれている。これは共感しました。

桂　父と私はあまりにも対照的で、生涯右肩上がりで仕事をしてきた人間と、入社してからずっと右肩下がりで、最後は撤退という役目を仰せつかるのと、こんなにも親子で対極の位置に身を置くのかと思いました。これは比較は難しいですが、それぞれの体験がどうだったのかと、そこを書きたかった気持ちはありましたね。

江上　世代間の話は今まで読んだことがないし、ご本人の苦労も書いてあるので興味深かったですよ。

桂　私が勤めていたＴＤＫもそうですし、他のメーカーもそうですが、厳しい競争環境の中で社員のエンゲージメント（会社に貢献しようとする気持ち）をどうやって高めるかというところに、ようやく意識が向かいつつある気はします。しかし、その手段が、昔みたいに慰安旅行へいけば上がるとか、そんなことはない。これからどうやってエンゲージメントをあげていくのかは、各企業が問われている問題だと思います。

江上　仕事柄いろいろな経営者と話をするのですが、彼らの口からＤＸ（デジタルトランスフォーメーション＝情報技術の浸透が人間の生活をより良い方向に変化させる）とか、ＧＸ（グリーントランスフォメーション＝次世代エネルギーへの転換によって持続可能な社会を実現させる取り組み）といった言葉がよく出てきます。でも、その前に、自分たちがここまで落ち込んだ理由は何なのか総括しなさいよと思いますね。

桂　ＤＸに関しては正直、どこの企業も受け売り感はありますよね。本来は社会変革につながるほどの情報技術革命であるはずなのですが、日本企業の掲げるＤＸは企業風土の改革や高度な業務効率化にとどまっていて、スケールダウンしている気がします。

エンゲージメントについては、本書では雇用問題も取り上げましたが、理想は終身雇用なんだろうなと思います。第四章の「半端の罪」で触れたシャープ創業者の早川徳次の話には、個人的に惹かれるものがあります。ですが、それを現在に適応できるかというと、グローバル化が進んでいる世界では無理がある。欧米、韓国、中国と戦っている中で、日本だけ完全正社員終身雇用とか、日本のかつての良さを守り続けるのはやっぱり難しいですよね。だったらいいとこ取りをするしかないとずっと考えていました。

江上　日本は高齢化社会になっていて、70歳まで面倒見てあげますという大企業は増えているけれど、ここにも問題はある。僕の知り合いでも60歳頃になってきたら給料が３分の１か半分になって、ポストオフになって、でもやる仕事は前と同じ、もしくはプライドが持てない仕事をさせられる。会社の姿勢も雇ってやっている、みたいに変化してくる。そうすると、せっかく能力があっても、だんだんやる気がなくなっていくわけですね。

それならむしろ、あなたにはこんなに営業の能力がある、こんな技術力がある、こんな専門性があるということで、60歳以上に週３、４日働いてもらい、それに応じて給料を払う採用の仕方があってもいいのではないか。日本は一律に考えるから、労働の幅が広がらない。

桂　そうですね、経験的に言って、自分でやること、やらないことを決めることがモチベーションをあげることはあると思います。どこかの段階、例えば、40歳になったら自分は何をしたいか主張するシステムが社内にあってもいい。今の制度では、ソニーという会社に入って、家電にいく人もいればゲームをやる人もいれば、半導体をやる人もいる。でもそれは今のところ「会社が部署を決める」んですよね。それよりは、私はソニーでゲームのこの仕事がしたいと言って、能力があれば「その部署を選んで仕事ができる」ようになる方が、その人の満足度は上がる気がします。

さらに、自分が培ってきたキャリアを自社内だけでなく、転職して他社でも生かせるようになればいい、「自分で自分の人生を選択できると、エンゲージメントだけでなく満足感、幸福感も上がる」という話は、自分の経験に照らし合わせて第六章の「提案」のところにも書きました。

これから40代、50代、60代の人たちが、自分たちの持っている技術や経験をどこで使うか決める、そしてそれを若い世代にいかに手放して渡していくかを考えるのは重要だと思います。

江上　一方、仕事によって報酬を変えるジョブ型人事制度を採用するところが多くなっていますが、若い人たちにこれを採用したら、日本の会社はダメになると僕は思うんですよ。やっぱり日本人に合っている仕組みは、おせっかい役がいて、誰かがチームを作ってやる方がいいと思う。

アメリカみたいに、お前は入り口で笑顔をふりまくだけでいいとか、お前は肉を焼くだけでいい、みたいな方法は合わないと思う。銀行も、アメリカではお前は窓口だけやればいいとか、そういうふうに仕事が分かれているわけです。日本みたいに、大学出てまず窓口やってから次の部署へなんてことは無い。チームワークで同じ釜の飯を食うみたいな雰囲気がないと若い人は育たないと思う。