値下げ競争の末の増税…ビール業界が味わった“苦味”　キリンVS.アサヒの因縁の戦い・第三のビール戦争を振り返る

アサヒが2001年2月に発売した発泡酒「本生」は大ヒットした。年末までの初年度販売数量は3900万箱と、「淡麗」初年度に匹敵する販売量を記録する。ただ、「淡麗」が「一番搾り」と競合したように、「本生」によって「スーパードライ」の販売量が落ちてしまう現象もあった。

この「本生」のヒットは、キリンVS.アサヒの戦いに決定的な影響を及ぼした。この年、ビール・発泡酒の総市場で、アサヒはついにキリンを抜き、首位に立ったのだ。

実に48年ぶりとなる、ビール業界の首位逆転劇だった。シェアはアサヒ38.7％（前年は35.5％）に対し、キリンは35.8％（同38.4％）だった。

この逆転劇を、キリンのある首脳はこう評した。

「単純明快なアサヒが、複雑怪奇なキリンに勝った」

瀬戸（アサヒビール元社長・瀬戸雄三）は02年4月2日の筆者の取材に対し、次のように話した。

「商品力がまだ強かった「ラガー」を、キリンが96年に熱処理ビールから生ビールに変えたためです。キリンの敵失に助けられた。これはサッポロの黒ラベルの終売（89年2月。同年9月に復活）の時も同じでした」

企業間競争とは巨大な団体戦である。戦力の優劣だけではなく、敵失が流れを一気に変えてしまう。また、子会社のニッカウヰスキー出身で、2021年からアサヒグループホールディングス社長を務める勝木敦志はこう語る。

「ビール商戦が過熱した1990年代後半、アサヒは中途採用を積極的に行いました。設備はお金で買えても人はそうはいきません。特に営業マンがいなければどうにもならない。

バブル崩壊の影響もあって、特に97年以降、証券会社や銀行、保険会社が相次ぎ破綻していきます。その結果、優秀な人材を採用しやすい環境になったのです。そうした中途採用社員によって、アサヒには自然とダイバーシティ（多様性）の文化が醸成されていったのです」

日本中に衝撃を与えた、「首位交代劇」の直前、キリン社長の荒蒔康一郎は「次の一手」に動いていた。すでに01年商戦の趨勢が見えた01年11月、荒蒔は「新キリン宣言」を社内向けに発表する。その中で、

「これからはアサヒではなくお客様を見よう」「自分たちの原点に立ち戻ろう」

と呼びかけていた。そこには、リベートに頼った過度のシェア競争を繰り広げたことで、逆に首位を奪われてしまったことへの反省がこめられていた。

このとき20代だった若手営業マンは、後に次のように話した。

「トップ企業でなくなるのは悔しかった。しかし、社長が指針を出してくれ救われた。これからは、シェアではなく利益を重視するのだと思った」

同じく30代前半だった女性営業マンは言う。

「2位に後退してショックだった一方、実は安堵した。当時は月末になると、卸にお願いしてビールと発泡酒をたくさん買ってもらっていた。つまり、お金（リベート）を使って〝押し込み〞をしていた。流通在庫は膨らむが、一時的にシェアを上げられた。サラリーマンの給料が出た後の月末は、小売の店頭で売り場を工夫する提案をするなど、営業としてやるべき仕事が本当はあったのに、できなかった。

新キリン宣言が出て、こうした意味のない仕事から解放された。アサヒではなく、これからは消費者を見て仕事をしていくんだと思った」

日本中が日韓共催のFIFAワールドカップに沸いていた2002年6月、アサヒは発泡酒「本生」350ミリリットル缶の希望小売価格を10円値下げして135円とした。

前年発売の発泡酒「本生」はアサヒにとって、1987年発売の「スーパードライ」以来のヒット商品になった。01年はキリン「淡麗」の販売量6690万箱に次ぐ、3900万箱を売り上げて発泡酒ブランド2位だった。

02年2月、キリンは発泡酒の新製品「極生」を通常より10円安い1缶135円で発売した。安く発売できたのは、「販売奨励金（リベート）を一切出さない、テレビCMを流さない、缶や箱を簡素化した」（当時のキリン幹部）ためだった。

しかし、アサヒは「キリンが値下げに動く。「淡麗」をきっと10円値下げする」と読んでいた。

アサヒ内部では、マーケ部が「せっかくヒットした「本生」のブランド価値が下がる」と値下げに猛反対した。これに対し主流である営業部は「キリンに再逆転を許すわけにはいかない」と主張した。

駅伝でもマラソンでも、先行ランナーに追いついた場合、一気に抜き去るのが常道。相手の闘争心を削ぐことができるからだ。しかし、引き離すことができず、食らいつかれて併走することになると、逆に追いついたランナーの志気が喪失してしまう。果たして、アサヒは値下げし、他の3社も追随して主力の発泡酒を相次いで10円値下げする。

年初には110円前後だったスーパーやディスカウントストアでの発泡酒の店頭価格は、6月になると実質的に100円を切る店も現れた。

まさに真夏の白兵戦であり、消耗戦だった。安売りを支えたのは、メーカーのリベートだったが、値下げにより各社の利益は飛んでいった。

そして、相次ぐ値下げは増税する口実を与えてしまう。

ビール業界は2001年の年末に「発泡酒増税反対」で一致団結。四社の経営者が街頭で署名活動などを行った。

〝税の神様〞と称された自民党税制調査会最高顧問の山中貞則が存命だった時代に、2年連続して発泡酒増税を阻止したこと自体、ほぼ前例のないことだった。02年末も4社は共闘したものの、03年5月に発泡酒350ミリリットル缶で10円増税される。

2001年にアサヒに抜かれて2位となったキリンだが、2005年に勃発した「新ジャンル（第三のビール）戦争」では、圧勝する。

03年9月、サッポロが新ジャンル「ドラフトワン」を北部九州4県で発売し、04年2月には全国発売した。この時点で、キリンは05年春に新ジャンルの発売を決定する。

「ドラフトワンはよくできている。安価でよくできていれば、お客様から支持される」と判断したのだ。

対するアサヒは「04年年末の（05年度）税制改正の行方を見てからにしよう」と、正式決定を先延ばしにしたのだった。政府の税制改正により、新ジャンルが増税されるなら、投入するメリットはあまりない。

そして、2004年末の05年度税制改正案で議論の俎上にはのぼったものの、この年の、新ジャンル増税は見送られた。なぜか。

理由は、先発メーカーですでに商品を出していたサッポロが、水面下でロビー活動を展開したためだった。

新ジャンル増税を推進していた政府税調に質問状を送付し、財務省や関係する国会議員と面談して説得して歩いたのだ。2000年から3年間続いた業界を挙げての「発泡酒増税反対」運動を通し、サッポロは霞ヶ関にも、永田町にも〝土地勘〞をもつようになっていた。サッポロの動きを、アサヒもキリンも知らなかった。

「（ロビー活動は）初めての経験でしたが、やらざるを得なかった。財務省は本気でした。また、関係する議員先生にも「増税すれば狙い撃ちですよ。不公平じゃないですか」とお話ししました」（当時のサッポロ首脳）

一方、当時の財務省幹部は「発泡酒増税の時は業界と敵対しましたが、新ジャンルの時には話し合いの場を持ち、メーカーの意見を聞きました」と裏事情を話す。

ビール類は他の酒類と比べ、消費量が多く、税率も高い。このため担税率が大きく、財務省はマークせざるを得ない側面がある。

ちなみに、サッポロは〝節税〞を狙って「ドラフトワン」を商品化したわけではない。本来は、〝苦さ〞を抑えたビール系飲料をつくろうと、企画したのだった。

着想したのは、サッポロの当時の技術者、柏田修作。正規の研究開発ではなく、柏田が個人で始めた〝闇研究〞としてつくりあげたのである。焼津の研究所で、本来は部下ではない若手研究者を勝手に使い、所員を巻き込み、4年弱で形にした。

20代の若者や女性は、缶チューハイやカクテルなどの甘くて飲みやすい酒に流れていた。彼ら彼女らがビール・発泡酒を敬遠する理由は「苦さ」にあると柏田は考えた。

苦さはホップと麦芽に由来していた。ホップは投入量を減らすなど調整は可能だが、麦芽は難しい。「それならば、麦芽を一切使わないビールテイスト飲料をつくれば、若者に支持される」というのが、柏田が開発に取り組んだ動機だった。

さて、アサヒ社内には「発泡酒ナンバーワンのキリンは、（新ジャンルには）出てこない」という読みが強かった。新ジャンルを出すということは、ビールよりも小売価格が安い発泡酒の販売に影響を与えるからだ。

ところがキリンは早期に決断して準備を整え、2005年4月6日、「のどごし」を発売する。「のどごし」はヒットし、「ドラフトワン」を抜き、すぐに新ジャンルナンバーワンとなった。

一方のアサヒも05年四4月20日、新商品「新生」を投入したが、出遅れによる準備不足が響き〝不発〞に終わる。発売当初こそ爆発的に売れたものの、すぐに生産対応ができなくなって、欠品してしまったことが原因だった。

この結果、最大で5％程度のシェア差がついた両社の距離は、一気に縮まる。

06年上半期（1〜6月）にはキリンがアサヒを抜き再逆転。それでも12月までの通期ではアサヒが首位を死守した。

なお、新ジャンルには麦芽を使わない「豆系」と、麦芽を使いスピリッツを加えた「麦系」がある。ただし、税率は同じ。2023年10月には新ジャンルという区分はなくなる。

文／永井隆　写真／Shutterstock